益普生陈家麟:跳出 “舒适圈”, 拥抱新零售

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益普生陈家麟:跳出 “舒适圈”, 拥抱新零售
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本期嘉宾陈家麟先生:

25年的职业生涯中,先后在施贵宝香港、礼来公司、罗氏诊断和益普生担任管理职务,于2016年8月加入益普生,担任高级副总裁及益普生中国总经理。陈家麟先生拥有香港大学生物技术学士学位,并获得了工商管理硕士学位。

你也许不知道益普生,但提到益普生旗下的原研明星产品、药用粘土先行者——思密达®(蒙脱石散),你肯定不陌生。

1975年,思密达®在法国上市,迅速成为消化领域广受欢迎的药物,于1992年进入中国市场,是中国市场上的第一个蒙脱石散,经过29年的稳健发展,它始终是品类中的领头羊。

然而,即便是这样一个药企老字号、坐拥市场份额的跨国企业,在过去几年里,同样经历了中国医药市场的巨变洗礼。

截至目前,第五轮集采结果已公布,第六轮集采将于年底举行。医保控费、全国集采的常态化,意味着中国整个医药营销体系的重构,其带来的“阵痛”不可小觑。药企要么自降价格、牺牲利润,换取市场份额;要么丢弃医院这一渠道主阵地,将重心转去院外。

集采后,以医院为主阵地的传统药企如何转型?如何进行渠道布局?怎么做好院外销售?有哪些新的风口或市场蓝海?怎么做产品创新?… …… 尤其是,跨国药企在动荡的集采后何去何从?这些一度成为业界热议的话题。

在这场行业洗牌中,益普生选择提前、主动跳出“舒适圈”

“ 我们在2016年便确立‘医院+零售’双通道战略,主动探索院外渠道,在多元健康领域打造‘医院+零售+电商+战略联盟’的全渠道体系。经过5年时间的自我调整和改变,目前已初具成效。我们在医院渠道的丢失,在零售渠道全部补回来了。集中采购对我们没有造成非常大的影响,并且能实现逆势下的增长。” 益普生中国总经理陈家麟介绍说。

三十年河东,疯长的院外蓝海

“国家带量采购和医保控费等一些政策,可以说是全面激活了OTC市场。” 陈家麟介绍说:“集采等政策之后,我们可以看到,药品的总销量没变,但用在医院药品的金额几乎减少了一半,老百姓在医院的花销节省了。”

剩下的花销会流入哪里呢?

“除了DTP药房,OTC就是其中一个选择,社区药店可以方便的买到家庭常备药。伴随国民健康意识的觉醒,保健品食品也会成为优选项。” 陈家麟表示,“过去,零售市场是医院的辅助,但现在不是了,药企需要改变对成熟产品的生命周期的认知。“

“以前一个品牌可以卖10-15年,现在一个品牌可能几年以内在医院的生命周期就结束了。但它在零售的寿命可以很长,尤其是OTC产品,只要患者的财务状况能够负担,且对品牌足够信任,他会有很强的品牌忠诚度。”

互联网则进一步为院外零售插上翅膀。

过去,医患互动大多在医院。但近几年新兴的互联网医院可以提供与传统医院类似的求医问诊服务,越来越多的患者分流到线上诊所。

2020疫情年,我国在线医药零售初具规模,龙头连锁药店纷纷拥抱数字化,实现线上线下一体化。根据《中国经济日报》的数据,2020年包括连锁药店、网上药店在内的在线医药零售,已达到1570亿元市场规模。以此预计,未来五年内,在线零售的市场规模就会超过线下零售药店。

在线医药新零售中,医药O2O又成为脱缰的黑马,跑在最引人瞩目的位置。

现阶段,医药O2O主要依托于线下门店,通过线上下单,实体店或前置仓30分钟内送药上门。美团、饿了么平台上的送药服务是这一模式的代表。

《医药行业发展蓝皮书暨中国医药物资协会发展报告》显示,2020年全国线上医药O2O门店数突破10万家,逐渐成为药店标配,年订单规模近2亿单。

“三年前我们能想到思密达O2O的销量会如此大吗?真的想不到。三年前我们认为O2O还只是对B2C电商的辅助,但今天,思密达在O2O上已经比B2C电商卖得更多了!三年前我们在O2O的销量还少于阿里、京东,但现在,基本上B2C电商卖出一盒思密达,O2O能卖8盒。” 陈家麟感叹道,“这个发展速度真是快到超出我们想象,当然,这也符合我们腹泻类产品即时需求这一特性。”

渠道布局:益普生的新零售思维

“思密达®过去集采前,在全国的医院平均最高能占到60%的份额,如今集采后我们在医院当中已经没有放过多精力了,但去年仍然保有十多个百分比的市场份额,在零售市场更是拥有同品类50%多的份额。” 陈家麟介绍说,“可见思密达®这个品牌,蒙脱石散这个品类,在治疗腹泻领域是非常得到认可的。思密达®在中国已经有29年了,29年内没有一个新产品,能取代思密达的位置。这29年也帮我们奠定了使用口碑。”

为了在脱离医院后,对思密达®进行持续的品牌建设,这两年益普生建立了自己的微信公众号—【思密达肠管家】,与29万粉丝进行直接互动。“这是一个相当卓越的表现,因为一般来说,药厂运营的微信号能达到10万粉丝就已经很不错了。”陈家麟开心地介绍说,“这接近30万的消费者,他们可以通过微信号,每周获取肠道健康相关的知识。我们也继续在很多新媒体、自媒体进行互动,包括快手、抖音、小红书、微博,最近一段时间,有1300多万人通过这些媒体平台跟品牌进行互动。”

“在最火的O2O平台,如美团、饿了么,过去几个月时间里,我们做了6次以上主题传播活动,保证了用户连续的高速增长,这些平台上思密达®的品牌曝光度达到3000万以上。”

陈家麟继续说:“对我们来说,药店渠道也是重中之重。毕竟思密达属于即时需求的腹泻类,患者拉肚子,奔去药店,买不到思密达,就可能买别的药了。中国50多万家连锁门店,思密达覆盖了一半,占据了八成的金额市场。我供职过的三家药企里,思密达的药店覆盖是做得最好的。我们与连锁药房的合作、交流也十分到位,因此顾客进店后的转化率也高。”

与药店的沟通也会反哺思密达的产品创新。“与经销商、连锁店交流的过程也是我们监控、洞察消费者喜好的过程,我们会不断对产品进行调整。”陈家麟说。

“我们有香草口味和草莓口味,观察中发现大部分人都喜欢水果口味的,所以我们又推出了新的橘子口味,扩充水果系列。我们还观察到,有不少患者偏爱较大的包装,因为大包装更方便家庭常备,所以我们在2017年上架了新的规格。以前,思密达在医院和零售用的包装盒是一样的,是典型的医院药品包装盒设计。后来我们把它调整了,消费者一看就很醒目,带有真实水果图样,颜色非常漂亮,在货架上更吸睛!”

“除了新的口味、新的包装,思密达也将在2022年推出更便携的新剂型。” 陈家麟透露道。

产品布局:发力思密达,专精胃肠道,开拓大健康

在思密达这个胃肠大IP的基础上,益普生进行了广泛的产品布局,不仅仅在处方药和OTC,还拓展到了保健食品,并加速拓展益生菌,专精肠胃道领域。“设想我们的患者有一天看到一盒益生菌或者其他产品,发现是思密达这家公司做的,我们希望思密达给他们的好感和信任能延伸到其他相关产品。”陈家麟表示。“在医院渠道,我们的清肠产品、炎症性肠病产品会有新品或新剂型推出”。

“中国的保健食品市场空间非常大。我们的保健食品人均消费水平刚达到美国人的十分之一,但欧美的市场已经不增长了,而中国正在保持高速增长。”陈家麟介绍说。去年年底,益普生也与美国康龙集团旗下保健食品品牌康麦斯签下了战略合作。

益生菌也是我们计划引进中国的产品之一。

“我们注意到,国内医药级益生菌市场依然有很大空间。国内市场上的益生菌很多都是主打大健康概念的保健食品,治疗概念比较少。”陈家麟表示:“打个比方,医药级的口服益生菌多以单菌株为主,最多2-3种菌株,但现在国内市场上的益生菌产品随便一数,最少都5个菌株甚至更多,还有一些益生菌、益生元放在一起,所以它们更多是作为保健概念,是调节为主。”

“消费者因为不知道哪里有合适的益生菌药品,更多的是求助于益生菌食品,但保健食品达不到治疗效果,所以他们的需求是一直没有得到很好的满足。未来,我们希望通过与医院、医生互动,共同挖掘好这片蓝海。”

“总之,我们要关注一切眼睛能看到的市场,我们要开放尽可能多的可能性,代理、贴牌这些形式我们都可以考虑。一般外企很少做贴牌,不过我们觉得——只要能抓到老鼠的都是好猫!益普生在零售领域不受任何条条框框的限制,未来我们会围绕胃肠道,探索零售市场的一切可能。” 陈家麟总结道。

未雨绸缪,不惧改变

“益普生在2015年的时候就搞明白了一件事:集采迟早要来,专利过期的原研药想要在医院市场拿到豪华版价格是不可能的了。我们需要跟着政策走,跟着国家走。”陈家麟说道,“益普生立刻就开始发展院外零售队伍,建立一个100多人的零售团队,直接跟连锁药店合作,不再像以前那样,通过经销商跟连锁药店合作。”

2016年,益普生确立“医院+零售”双通道战略,继而在B2C、O2O、互联网医院发力,在两年时间内,追加补齐了所有新渠道,并且每个渠道都派专门的团队管理。

集采后,老产品的生命周期很快就会结束了,所以益普生需要有新产品尽快补进来。随之而来的一个关键问题:未来,新产品的生命周期也会面临缩短,如何用最短的时间进入最大的市场?尤其在中国,市场这么大、渠道这么杂。这不只是益普生要思考的问题,这是所有药企需要思考的命题。

“一个产品的生命周期可能真的就只有几年,如若用以前的办法,我今年先做几个城市,明年再做几个城市,后年再做几个连锁……这办法使不得了。现在需要用很快的速度把所有的药店、连锁都合作上。对于我们药企来说,这是一件最有趣的事,以前凡事都可以慢吞吞,但现在只可以快!医改过后,我们药厂的关键词都变成了——快!”

那中国市场这么大,怎么快速铺开呢?益普生选择进行大量的战略合作。“我们与上药、百洋医药等正在进行紧密地合作,希望他们的网络渠道让我们更多的下沉和开拓。”

“2016年零售渠道占益普生总体业务的40%,现在已经达到55个百分点了。医改集采虽有挑战,但在我们的努力之下反而成为一种鼓励,鼓励我们创新,鼓励我们走出舒适圈。本来医院一直很好地拉动到零售,益普生一直都很稳定,但2016年我们觉得必须挑战自己,哪怕未来不集采,零售都有空间,舒适圈必须打破。回头看看,很庆幸,也很满意我们最近这几年做的努力和尝试。”

IQN:在您25年的医药职业生涯中,有没有哪些心得体会?

陈家麟: “ 倒是有3条心得,分享出来大家共勉。

首先,市场真的很大,信息真的很杂。咨询公司会展现给你方方面面,但是哪一个才是关键点?而前线员工能提供第一手可靠的信息。所以,我们要与咨询公司、前线员工一起去探讨问题。过去的25年,我非常感谢很多的员工在跟我互动的时候,真诚地反映了他们对市场的理解。

其次,国内医药行业人员流动频繁,让员工开心,让他们长期留在一个地方发展,你才可以拥有更好的延续性,才可以把所有的机会都停在这里。公司不停地流动,你根本就没可能把所有的学习好好沉淀。去年,益普生在疫情下,与Great Place To Work最佳职场合作,倾听员工心声以及他们对公司经历一系列改变后的看法。可喜的是公司荣获了‘最佳职场’这一称号,这足以证明益普生员工充分肯定了自己工作的意义,同时也佐证了员工对公司的信任以及对公司勇于变革的认可。这也是我非常自豪的一件事。

最后,对不同方法的学习很重要。做保健食品是一套方法,做OTC是一套方法,做处方药又是另外一套方法….方法不同,思考逻辑也不一样。在医药行业,经验永远不够用,所以要不停学习、不停去研究。”

 

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本期嘉宾陈家麟先生:

25年的职业生涯中,先后在施贵宝香港、礼来公司、罗氏诊断和益普生担任管理职务,于2016年8月加入益普生,担任高级副总裁及益普生中国总经理。陈家麟先生拥有香港大学生物技术学士学位,并获得了工商管理硕士学位。

你也许不知道益普生,但提到益普生旗下的原研明星产品、药用粘土先行者——思密达®(蒙脱石散),你肯定不陌生。

1975年,思密达®在法国上市,迅速成为消化领域广受欢迎的药物,于1992年进入中国市场,是中国市场上的第一个蒙脱石散,经过29年的稳健发展,它始终是品类中的领头羊。

然而,即便是这样一个药企老字号、坐拥市场份额的跨国企业,在过去几年里,同样经历了中国医药市场的巨变洗礼。

截至目前,第五轮集采结果已公布,第六轮集采将于年底举行。医保控费、全国集采的常态化,意味着中国整个医药营销体系的重构,其带来的“阵痛”不可小觑。药企要么自降价格、牺牲利润,换取市场份额;要么丢弃医院这一渠道主阵地,将重心转去院外。

集采后,以医院为主阵地的传统药企如何转型?如何进行渠道布局?怎么做好院外销售?有哪些新的风口或市场蓝海?怎么做产品创新?… …… 尤其是,跨国药企在动荡的集采后何去何从?这些一度成为业界热议的话题。

在这场行业洗牌中,益普生选择提前、主动跳出“舒适圈”

“ 我们在2016年便确立‘医院+零售’双通道战略,主动探索院外渠道,在多元健康领域打造‘医院+零售+电商+战略联盟’的全渠道体系。经过5年时间的自我调整和改变,目前已初具成效。我们在医院渠道的丢失,在零售渠道全部补回来了。集中采购对我们没有造成非常大的影响,并且能实现逆势下的增长。” 益普生中国总经理陈家麟介绍说。

三十年河东,疯长的院外蓝海

“国家带量采购和医保控费等一些政策,可以说是全面激活了OTC市场。” 陈家麟介绍说:“集采等政策之后,我们可以看到,药品的总销量没变,但用在医院药品的金额几乎减少了一半,老百姓在医院的花销节省了。”

剩下的花销会流入哪里呢?

“除了DTP药房,OTC就是其中一个选择,社区药店可以方便的买到家庭常备药。伴随国民健康意识的觉醒,保健品食品也会成为优选项。” 陈家麟表示,“过去,零售市场是医院的辅助,但现在不是了,药企需要改变对成熟产品的生命周期的认知。“

“以前一个品牌可以卖10-15年,现在一个品牌可能几年以内在医院的生命周期就结束了。但它在零售的寿命可以很长,尤其是OTC产品,只要患者的财务状况能够负担,且对品牌足够信任,他会有很强的品牌忠诚度。”

互联网则进一步为院外零售插上翅膀。

过去,医患互动大多在医院。但近几年新兴的互联网医院可以提供与传统医院类似的求医问诊服务,越来越多的患者分流到线上诊所。

2020疫情年,我国在线医药零售初具规模,龙头连锁药店纷纷拥抱数字化,实现线上线下一体化。根据《中国经济日报》的数据,2020年包括连锁药店、网上药店在内的在线医药零售,已达到1570亿元市场规模。以此预计,未来五年内,在线零售的市场规模就会超过线下零售药店。

在线医药新零售中,医药O2O又成为脱缰的黑马,跑在最引人瞩目的位置。

现阶段,医药O2O主要依托于线下门店,通过线上下单,实体店或前置仓30分钟内送药上门。美团、饿了么平台上的送药服务是这一模式的代表。

《医药行业发展蓝皮书暨中国医药物资协会发展报告》显示,2020年全国线上医药O2O门店数突破10万家,逐渐成为药店标配,年订单规模近2亿单。

“三年前我们能想到思密达O2O的销量会如此大吗?真的想不到。三年前我们认为O2O还只是对B2C电商的辅助,但今天,思密达在O2O上已经比B2C电商卖得更多了!三年前我们在O2O的销量还少于阿里、京东,但现在,基本上B2C电商卖出一盒思密达,O2O能卖8盒。” 陈家麟感叹道,“这个发展速度真是快到超出我们想象,当然,这也符合我们腹泻类产品即时需求这一特性。”

渠道布局:益普生的新零售思维

“思密达®过去集采前,在全国的医院平均最高能占到60%的份额,如今集采后我们在医院当中已经没有放过多精力了,但去年仍然保有十多个百分比的市场份额,在零售市场更是拥有同品类50%多的份额。” 陈家麟介绍说,“可见思密达®这个品牌,蒙脱石散这个品类,在治疗腹泻领域是非常得到认可的。思密达®在中国已经有29年了,29年内没有一个新产品,能取代思密达的位置。这29年也帮我们奠定了使用口碑。”

为了在脱离医院后,对思密达®进行持续的品牌建设,这两年益普生建立了自己的微信公众号—【思密达肠管家】,与29万粉丝进行直接互动。“这是一个相当卓越的表现,因为一般来说,药厂运营的微信号能达到10万粉丝就已经很不错了。”陈家麟开心地介绍说,“这接近30万的消费者,他们可以通过微信号,每周获取肠道健康相关的知识。我们也继续在很多新媒体、自媒体进行互动,包括快手、抖音、小红书、微博,最近一段时间,有1300多万人通过这些媒体平台跟品牌进行互动。”

“在最火的O2O平台,如美团、饿了么,过去几个月时间里,我们做了6次以上主题传播活动,保证了用户连续的高速增长,这些平台上思密达®的品牌曝光度达到3000万以上。”

陈家麟继续说:“对我们来说,药店渠道也是重中之重。毕竟思密达属于即时需求的腹泻类,患者拉肚子,奔去药店,买不到思密达,就可能买别的药了。中国50多万家连锁门店,思密达覆盖了一半,占据了八成的金额市场。我供职过的三家药企里,思密达的药店覆盖是做得最好的。我们与连锁药房的合作、交流也十分到位,因此顾客进店后的转化率也高。”

与药店的沟通也会反哺思密达的产品创新。“与经销商、连锁店交流的过程也是我们监控、洞察消费者喜好的过程,我们会不断对产品进行调整。”陈家麟说。

“我们有香草口味和草莓口味,观察中发现大部分人都喜欢水果口味的,所以我们又推出了新的橘子口味,扩充水果系列。我们还观察到,有不少患者偏爱较大的包装,因为大包装更方便家庭常备,所以我们在2017年上架了新的规格。以前,思密达在医院和零售用的包装盒是一样的,是典型的医院药品包装盒设计。后来我们把它调整了,消费者一看就很醒目,带有真实水果图样,颜色非常漂亮,在货架上更吸睛!”

“除了新的口味、新的包装,思密达也将在2022年推出更便携的新剂型。” 陈家麟透露道。

产品布局:发力思密达,专精胃肠道,开拓大健康

在思密达这个胃肠大IP的基础上,益普生进行了广泛的产品布局,不仅仅在处方药和OTC,还拓展到了保健食品,并加速拓展益生菌,专精肠胃道领域。“设想我们的患者有一天看到一盒益生菌或者其他产品,发现是思密达这家公司做的,我们希望思密达给他们的好感和信任能延伸到其他相关产品。”陈家麟表示。“在医院渠道,我们的清肠产品、炎症性肠病产品会有新品或新剂型推出”。

“中国的保健食品市场空间非常大。我们的保健食品人均消费水平刚达到美国人的十分之一,但欧美的市场已经不增长了,而中国正在保持高速增长。”陈家麟介绍说。去年年底,益普生也与美国康龙集团旗下保健食品品牌康麦斯签下了战略合作。

益生菌也是我们计划引进中国的产品之一。

“我们注意到,国内医药级益生菌市场依然有很大空间。国内市场上的益生菌很多都是主打大健康概念的保健食品,治疗概念比较少。”陈家麟表示:“打个比方,医药级的口服益生菌多以单菌株为主,最多2-3种菌株,但现在国内市场上的益生菌产品随便一数,最少都5个菌株甚至更多,还有一些益生菌、益生元放在一起,所以它们更多是作为保健概念,是调节为主。”

“消费者因为不知道哪里有合适的益生菌药品,更多的是求助于益生菌食品,但保健食品达不到治疗效果,所以他们的需求是一直没有得到很好的满足。未来,我们希望通过与医院、医生互动,共同挖掘好这片蓝海。”

“总之,我们要关注一切眼睛能看到的市场,我们要开放尽可能多的可能性,代理、贴牌这些形式我们都可以考虑。一般外企很少做贴牌,不过我们觉得——只要能抓到老鼠的都是好猫!益普生在零售领域不受任何条条框框的限制,未来我们会围绕胃肠道,探索零售市场的一切可能。” 陈家麟总结道。

未雨绸缪,不惧改变

“益普生在2015年的时候就搞明白了一件事:集采迟早要来,专利过期的原研药想要在医院市场拿到豪华版价格是不可能的了。我们需要跟着政策走,跟着国家走。”陈家麟说道,“益普生立刻就开始发展院外零售队伍,建立一个100多人的零售团队,直接跟连锁药店合作,不再像以前那样,通过经销商跟连锁药店合作。”

2016年,益普生确立“医院+零售”双通道战略,继而在B2C、O2O、互联网医院发力,在两年时间内,追加补齐了所有新渠道,并且每个渠道都派专门的团队管理。

集采后,老产品的生命周期很快就会结束了,所以益普生需要有新产品尽快补进来。随之而来的一个关键问题:未来,新产品的生命周期也会面临缩短,如何用最短的时间进入最大的市场?尤其在中国,市场这么大、渠道这么杂。这不只是益普生要思考的问题,这是所有药企需要思考的命题。

“一个产品的生命周期可能真的就只有几年,如若用以前的办法,我今年先做几个城市,明年再做几个城市,后年再做几个连锁……这办法使不得了。现在需要用很快的速度把所有的药店、连锁都合作上。对于我们药企来说,这是一件最有趣的事,以前凡事都可以慢吞吞,但现在只可以快!医改过后,我们药厂的关键词都变成了——快!”

那中国市场这么大,怎么快速铺开呢?益普生选择进行大量的战略合作。“我们与上药、百洋医药等正在进行紧密地合作,希望他们的网络渠道让我们更多的下沉和开拓。”

“2016年零售渠道占益普生总体业务的40%,现在已经达到55个百分点了。医改集采虽有挑战,但在我们的努力之下反而成为一种鼓励,鼓励我们创新,鼓励我们走出舒适圈。本来医院一直很好地拉动到零售,益普生一直都很稳定,但2016年我们觉得必须挑战自己,哪怕未来不集采,零售都有空间,舒适圈必须打破。回头看看,很庆幸,也很满意我们最近这几年做的努力和尝试。”

IQN:在您25年的医药职业生涯中,有没有哪些心得体会?

陈家麟: “ 倒是有3条心得,分享出来大家共勉。

首先,市场真的很大,信息真的很杂。咨询公司会展现给你方方面面,但是哪一个才是关键点?而前线员工能提供第一手可靠的信息。所以,我们要与咨询公司、前线员工一起去探讨问题。过去的25年,我非常感谢很多的员工在跟我互动的时候,真诚地反映了他们对市场的理解。

其次,国内医药行业人员流动频繁,让员工开心,让他们长期留在一个地方发展,你才可以拥有更好的延续性,才可以把所有的机会都停在这里。公司不停地流动,你根本就没可能把所有的学习好好沉淀。去年,益普生在疫情下,与Great Place To Work最佳职场合作,倾听员工心声以及他们对公司经历一系列改变后的看法。可喜的是公司荣获了‘最佳职场’这一称号,这足以证明益普生员工充分肯定了自己工作的意义,同时也佐证了员工对公司的信任以及对公司勇于变革的认可。这也是我非常自豪的一件事。

最后,对不同方法的学习很重要。做保健食品是一套方法,做OTC是一套方法,做处方药又是另外一套方法….方法不同,思考逻辑也不一样。在医药行业,经验永远不够用,所以要不停学习、不停去研究。”

 

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