希尔顿惠庭优选委托管理背后:品牌管理模式变迁如何重塑酒店业?

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希尔顿惠庭优选委托管理背后:品牌管理模式变迁如何重塑酒店业?
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近日来,“特许经营”相关话题刷屏了酒店人的朋友圈。其背后所反应的则是,受疫情影响的酒店业正在自我求生求变。事实上,后疫情时代诞生了许多前所未有的新事物,比如,无接触产品服务(这对于靠人服务的传统酒店来说,在过去是不能想象的)、直播带货(人人能当KOC)等等。

然后,面对变化,我们应该坚守还是创新,又或者在创新基础上坚守?毕竟,常言道,伟大的创新常常是坚守和执着的结果。也正因为如此,作为中国市场新入局者,希尔顿惠庭在管理模式依然坚持优选委托管理模式的做法,引起了笔者的关注。

悄然发生的变化

尽管过去十几年,行业已经开始吐槽酒店品牌跑马圈地之后的不良后果。但酒店集团的生死存亡真的不能离开规模化发展。

众所周知,酒店集团/酒店管理公司都在往轻资产模式转型。在轻资产的模式里,酒店集团的主要营收来自于品牌输出和管理输出的收入。这就意味着,某种程度上,规模决定收入,即开店越多、收入就越多。

而且,疫情加速了酒店业连锁化以及头部集团集中化的进程。中银证券分析指出,主要位于三线及以下城市或地区的大量单体酒店倒闭,供给端的出清释放出部分市场份额,酒店业头部抓住时机使这些单体酒店加盟集团品牌,进而以较低成本扩大市场份额。

大背景之下,酒店集团的经营逻辑正在发生怎样的变化,进而持续保证规模化竞争优势?

一是,内生式求变。酒店集团的管理模式正在发生转移,尤其是国际集团在华经营策略调整。

具体来看,委托管理和特许经营成为当今世界各大酒店集团最为常用的业务形态,国际集团进入中国市场的早期都是委托管理模式。2014年前后,基于对中国市场的判断与品牌拓展需要,面对委托管理模式下的经营业绩压力等现实问题,以及成长的中国酒店业主对于深度参与酒店日常经营管、与管理公司共同承担盈亏的诉求的增长,被称为 “花小钱、办大事”的特许经营模式,开始从“试水”走向“进一步开放”。

根据最新财报数据显示,万豪、温德姆、洲际等国际集团经过了20余年发展,其旗下不少酒店品牌的特许经营已经占比70%以上。

二是,外延式发展。头部酒店集团正在通过战略联盟、合资公司等多种形式,或通过引入品牌、扩大投资组合选择,或通过资本化运作快速实现“量级”增长。

举个例子,世界500强碧桂园核心联盟企业——凤悦酒店及度假村,早在2020年6月与希尔顿旗下发展最为迅速的酒店品牌之一希尔顿惠庭达成合作,将希尔顿惠庭酒店品牌引入中国,破局中国中高端酒店市场;又在今年年初,与国际知名度假酒店集团——美诺酒店集团达成战略合作,未来双方将就品牌创新、市场开拓、生态聚合等方面展开全面合作,包括在华深化布局知名奢华度假品牌——安纳塔拉等美诺旗下品牌,共同开拓国内度假市场。

▲ 希尔顿与凤悦酒店及度假村官宣合作

区别于2015年前后的行业大型兼并购事件频发,疫情以来,酒店业资本化运作相对“柔和”,典型如华住和融创文旅合资成立永乐华住。

在笔者看来,外延式发展,可以实现“短平快”的规模化效果,更适合于资金资源等各项实力雄厚的头部酒店集团;而对于大多数中小型酒店集团来说,内生式求变才是更具可持续发展的战略选择。

有业内人士预测,随着行业大环境的变化,“委托管理与特许经营,必有一战”,酒店集团如何做好两种模式的利弊权衡与发展布局,或将成为行业高度关注的话题。

委托管理有其不可替代性

业内人士分析认为,特许经营尚未成为主流模式的原因在于:一是大型酒店集团参与度并不是很活跃;二是没有推出切合中国市场需求的特许经营模式;三是特许经营模式下的酒店品质难以把控。

目前来看,在这些问题中,有些已经在慢慢改变,有些却需要一个漫长过程,比如“品控”的问题。在笔者看来,这个过程,更像是一个新旧交替的过程,即:特许经营在成长,但委托管理依然发展强劲。

“如果酒店管理公司能帮业主做好管理、赚到钱,业主为什么一定要去自己管理酒店呢?归根到底,就是一些公司的管理效益出了问题、并不是委托管理模式有问题。”希尔顿惠庭(中国)执行总裁陈君认为,委托管理模式在品牌发展的关键领域依然有着极大的竞争优势,希尔顿惠庭坚持坚定发展委托管理模式。

新赛道的品控保证

为了迎合消费升级和个性化消费的趋势,各大酒店集团纷纷开始抢占新品类推出新品牌。比如,基于旅居场景化体验将成为未来决定消费者在出行途中选择酒店重要因素,希尔顿酒店集团联手凤悦酒店及度假村在中国推出中高端旅居酒店品牌希尔顿惠庭酒店。

▲ 希尔顿惠庭酒店效果图

笔者曾探访过希尔顿惠庭样板房,沉浸式体验了这个富有创新精神及现代感的中高端旅居酒店品牌如何在28平方客房设计出“套房”体验:专属希尔顿惠庭客房特色配套的生活吧——配置了微波炉、咖啡机、全功能冰箱等更丰富的居家化设备,还有笔者特别喜欢的带着滑轮可四处游走的工作桌以及组合沙发(拆开就是一张床),只要喜欢,可随意排列组合;单单是通过布局、色彩搭配、家具材料与选型,就表达出居家化感受、提供舒适自在的居家场景化体验。想象一下,未来携三五好友或者一家三口,入住这样的房间,叫个外卖和朋友一起围桌打牌,抑或采买当地特色半成熟食品和家人一起微加工感受异地的厨房乐趣……方寸之间尽享旅居新生活,新鲜之中又不失居家的熟悉感与温馨氛围。更重要的是,如此丰富又多元的产品,单房投入控制在16-18万左右。

值得一提的是,具有创新性、前瞻性、填补市场空白的新品牌,通常都需经历一定的探索期和打磨期,需要严格执行品牌标准和品质监督,需要对品牌声誉和投资人负责。相较于其他管理模式,委托管理模式对新赛道和新品牌的发展,无疑是更具品控保障性。

下沉市场的必选项

随着地产进入存量市场,一二线城市之外的下沉市场已经成为兵家必争之地。

携程发布《2021国庆旅游预测数据报告》报告显示,除了北上,随着旅游者对小众目的地进一步的探索,在疫情防控升级、周边趋势明显的国庆黄金周,五线城市出现在消费者“新兴旅游视野”,“下五线”成为游客长假探索旅游的新方式——今年五线城市的预订占比从去年的6%升至今年的12%。

然而,品牌到下沉市场并不容易:一方面,中国地域辽阔,下沉市场的具体情况千差万别,需要极强的属地化运营;另一方面,下沉市场的业主投资人并没有一二线城市的专业,各大品牌尤其是中高端以上的品牌在选择特许经营时都会相当谨慎。这就给了委托管理广阔的发展空间。

基于过去碧桂园集团对于下沉市场的拓展与深耕所积累下来的经验,希尔顿惠庭(中国)执行总裁陈君坚信,希尔顿惠庭会比其他中高端酒店品牌更懂下沉市场。

业主型酒管公司的底气

“因为确实在这个酒店的运营模式过渡的阶段,特别是在三四月份,我们丢失了很大市场份额和生意,因为当时管理团队的不稳定,以及我们自己的管理团队需要磨合,导致了我们的出租率损失是非常大的。”在当年的业绩会中,金茂酒店财务总监张润红把这代价称之为是酒店经营模式转换过程的“痛点”。

这其实不仅仅是转型之痛,而应该是酒店管理公司发展的长期痛点——管理团队的稳定性和管理人才的积累。

“作为业主型酒店管理公司,采用委托管理模式,我们是可以把酒店经营出好成绩的。因为我们有团队优势。”希尔顿惠庭(中国)执行总裁陈君直言,正是由于凤悦酒店及度假村依托于碧桂园集团成长起来,既有地产基因,又有20多年的酒店管理功底,使得团队对于“旅居”有着更为深刻的理解,进而打造出真正有居家氛围的酒店产品;同时借助核心联盟产业协同在建造设计、运营管理和资产管理以及“销售铁军”本土化打法等方面的优势,完全能够将“概念理解”变为“运营落地”,最终实现低投入、高品质、快回收的产品硬实力,满足投资人需求。

▲深圳宝安希尔顿惠庭酒店

笔者官方渠了解到,自2020年引入中国市场以来,希尔顿惠庭品牌受到中国市场的青睐,截止2021年6月,已签约及意向签约酒店数超130家,国内首家店新近于深圳开业。

管理模式生变背后的红利

资深投资人覃汉录曾在希尔顿惠庭酒店的品牌活动中提到,自己选择连锁酒店品牌的核心原因——除了品牌影响力、统一的高服务标准、完整高效的供应链体系以及专业的团队管理以外,可大大避免业主在运营过程中时间成本消耗和管理决策层矛盾,因此走品牌化路线,抱团发展已成为如今酒店发展新趋势。

《2021年中国酒店业发展报告》显示,截至2020年底,中国酒店连锁化率为31%。相较于发达国家酒店品牌连锁化率可达60%,中国酒店品牌化的空间仍较大。在品牌连锁化的道路上,中国酒店集团还有巨大的发展空间。

从委托管理到特许经营的酒店管理模式生变,我们必须看到:业主投资人对于ROI的关注度在提升。这就意味着,酒店投资会日渐归于理性,酒店运营要回归到酒店本身。而其背后预示着一个属于酒店集团的新红利期到来:成长为真正的酒店资产管理专家。

从酒店管理公司到酒店资产管理公司,表面上只是多了“资产”二字,实际上却是咫尺天涯的一步之遥。正如某国际集团高管曾所言,虽然经营业绩对资产管理目标的实现起到了举足轻重的作用,但惯用的经营业绩指标如平均房价、入住率、RevPar、OCC等本身并不应被视作资产管理的目标,而应被视为实现目标的必要手段,忽视了这一点可能导致偏离真正的目标。事实上,目前阶段大部多数酒店管理也不会把ROI作为酒店总经理的KPI;管理表面的繁荣和实际的投资结果并没有太大关系。

“其实大部分人看酒店,是在看酒店管理、而非资产管理。行业里大多数管理公司在干的是品牌和管理输出,但管理公司的核心价值就是为业主创造价值,你必须站在业主视角去考虑问题。对于投资人/业主而言,酒店是有生命周期的,你必须去理解什么是真正的全生命周期。”希尔顿惠庭(中国)执行总裁陈君分析道,在大部分“地产+酒店”的运作模式里,前期,靠酒店去拿地;中期,靠酒店去溢价卖房子;运营期,靠酒店去抵押融资获得更多贷款,但后期呢,没有人去真正考虑过它的退出问题;相比较银行同期现金周转率和利润,即便是5%的资产回报率也是极低的,业主当然会选择卖掉酒店资产。

追溯历史,酒店资产管理起源于上世纪80年代中期的美国——房地产泡沫催生大量酒店投资,又恰逢1986年税制改革导致酒店业绩下滑及资产缩水,酒店资产管理就迎难而上、应需而生,从最初以监控为主的被动管理发展到现在以标准制定、战略规划、投融资为重点的主动管理,酒店资产管理逐渐发展成为涵盖地产、金融、财务、运营的一项交叉性强的专业。

事实上,尽管近些年“酒店资产管理”在中国被热议,但它始终被认为是舶来品,至今应该还算是“无人区”。

对于投、融、建、管、退的酒店全生命周期,大部分酒店管理公司可能只做到了其中的20%,即便大部分业主型管理公司可能会做到前面的4步。在2020疫情之下,我们也看到了个大酒店集团全面开启“融资”能力帮业主尤其是中小业主纾困、提供政策帮扶。笔者在凤悦酒店及度假村政策里看到了包括股权质押、产权抵押、工程总包垫资等融资方式多种“高额度、低利率”金融工具,以满足不同场景下的资金需求,旨在帮助酒店加盟伙伴缓解资金压力,提供老店翻新、新店装修等筹备所需资金的支持;未来还将联合各大机构持续开发更多形式的资金方案。

但作为酒店全生命周期的最后一步,“退出”几乎是所有管理公司的短板。

澎润酒店咨询及资产管理创始人及董事总经理罗冰清曾言“资产如果不做退出就不叫资产,好的运营也是为了更好的退出”,并指出,对于中国的酒店资产退出来说,目前处于一个较为初级的阶段,很多酒店资产并非在市场高点退出,而是在资金无法周转被迫退出。被迫退出是一个糟糕的资产管理时间点,并且资产估值肯定会很低。较成熟的资产管理会在酒店资产达到最高值的时候主动寻求退出,或者将酒店打包为资产包重新进行资产配置。

必须要提的是,近年来,随着酒店数量与行业复杂度不断增加,“酒店咨询”成了很多开发商在前期规划酒店物业时必经的一个环节,由此,不仅专业的酒店咨询公司和团队越来越频繁地出现在这个领域的舞台前,而且不少酒店集团的商务部也增设了酒店地产咨询业务——品牌方做“顾问”。但论及资产管理,地产系酒管公司/业主型酒管公司显然近水楼台先得月——毕竟没有资产,又何谈卖资产,又怎会更懂资产管理的活儿,它们已经赢在起跑线上。

“所有的运营都是资产回报的表象,底层逻辑在于你的运营要为业主创造价值,这个价值创造是基于管理公司对于资产管理价值提升的匹配性的思考。我们要做到以终为始,把资产管理前置——用‘未来想怎么样’,来倒推‘当下要怎么做’。”陈君讲述了“以退为投”的典型案例——在希尔顿惠庭进行选址前,开发团队会借鉴地产投资过程中的经验,把项目的资本回报率目标前置进行思考,包括未来5年盈利、退出的方式、酒店的资产管理和可持续性发展等核心问题,以保证酒店的盈利性。

总结

“资产管理”大潮滚滚而来,但能迎战者,不多。

40多年发展历程,中国企业在战略上已经开始重视酒店资产管理,但要想走远走好仍需要可落地的战术支撑,其中最大的挑战来自于专业化人才(兼具良好的教育背景和酒店业经验)和机制。业内人士表示,酒店资产管理在诞生之初主要由外部顾问来主导,后来随着房地产信托投资基金(REITs)自己开展资产管理,其他机构投资者也开始设立自己的资产管理职位,以便更有效地掌控所投资产,目前大部分资产管理人都受雇于大业主、机构投资者及顾问公司。

中国酒店集团要想真正实现转型升级,要学习的东西还很多,要走的路还能长。好在,已经有一批人在行动了。

(本文来源 迈点网)

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